“Nenhum vento é favorável para quem não sabe seu porto de destino” esta famosa frase do pensador romano Sêneca, mostra de maneira clara a importância do planejamento. A economia brasileira dá sinais de recuperação e a expectativa é que 2018, apesar das eleições, seja o início de uma recuperação. Isto faz com que seja ainda mais importante se planejar. Alguns passos são essenciais para um planejamento anual de um negócio. Confira quais:

Reúna a equipe
Seus colaboradores se sentirão mais valorizados se forem convidados para participar do planejamento do ano, eles também podem trazer ideias importantes que podem enriquecer o processo.

Defina objetivos SMART
A sigla SMART vem das palavras em inglês para Específico, Mensurável, Alcançável, Realista e Temporal e quer dizer que seus objetivos devem atender a estes requisitos. Fuja de objetivos como “este ano vou melhorar meu negócio” ou “vamos melhorar as vendas”, especifique o que vai ser melhorado, defina valores a serem atingidos pelas vendas por categoria de produtos ou serviços e o valor total de faturamento a ser alcançado pela empresa até dezembro de 2018. Esta meta deve ser desafiadora, porém calcada na realidade, se desafie numa medida em que seja possível atingir.

A partir dos valores projetados para o ano de 2018, faça o desdobramento mensal. Para atingir o valor final em dezembro de 2018, qual será a meta para janeiro, fevereiro, março, etc. Todas estas metas mensais (que somadas chegarão ao valor projetado para o ano) devem ter datas e ações que serão executadas para possibilitar o atingimento.

Elabore um plano de ação
Com o objetivo definido e as metas mensais estabelecidas, é bom lembrar que os resultados não virão somente porque você deseja, é preciso planejar e executar as ações que serão necessárias para que os resultados aconteçam. Você pode usar um modelo simples e efetivo para elaborar o plano de ação. Responda as perguntas: O que? (qual é a ação?); Quem? (quem é o responsável?); Como? (como será executada?); Quando? (data de início o término?); Por que? (por que está ação é importante?); Onde? (onde será realizada?); e Quanto? (qual será o custo?).

Elabore uma matriz como esta para cada mês do ano de 2018 e monitore a sua execução. O ideal é realizar uma reunião rápida com a equipe (os responsáveis pelas ações), uma vez por semana para acompanhar a execução.

Planeje seu fluxo de caixa
Agora que você já definiu metas de faturamento e elaborou os planos de ação, é hora de projetar seu fluxo de caixa mês a mês. Use uma planilha Excel (ou outro software de planilhas). Coloque em uma coluna todos itens que gerarão custos e despesas, com seus respectivos valores na coluna seguinte, em outra coluna coloque as previsões de receita, compare os valores gerados mês a mês e avalie como pode gerenciar melhor suas finanças. Com a planilha pronta, insira uma nova coluna do lado dos custos e despesas e outra do lado da projeção de receitas, nestas novas colunas você irá lançar os números reais de custos/despesas e receitas à cada semana, para comparar previsto e realizado. Um simples controle de fluxo de caixa já possibilita antecipar situações e tomar decisões com antecedência, minimizando riscos.

Adquira conhecimento
Planeje também os cursos que irá fazer (ninguém pode acreditar que não precisar aprender mais nada). Avalie quais competências você gostaria de desenvolver para impulsionar mais seu negócio e se programe para participar de cursos, ler livros, visitar feiras e exposições e se informar sobre seu ramo de atuação. Busque se profissionalizar mais, o mercado está cada vez mais competitivo e ficará ainda mais difícil para amadores. Lembre-se também de planejar as capacitações dos seus colaboradores.

Planeje a evolução do seu negócio
Além de estabelecer as metas de faturamento, é preciso também planejar a evolução da gestão da empresa. A empresa já tem um Plano Estratégico? Você já usa um software de gestão? Seus processos de trabalho já estão mapeados e melhorados? Quais indicadores são usados hoje para monitorar desempenho e resultado? Avalie o que precisa ser melhorado na gestão da empresa e faça um plano de ação para implementar as melhorias.

Monitore e atualize
Na medida em que começar a executar os planos de ação, faça constantemente uma avaliação dos resultados (previsto e realizado), verifique sempre se está acontecendo alguma mudança no mercado ou se alguma ação não está trazendo os resultados esperados. Quando necessário, faça atualizações e correções nos planos, lembre-se que o plano deve ser uma trilha e não um trilho. Planejar não garante que os resultados irão acontecer, mas permite lutar, de forma organizada, para que eles aconteçam.

Ao ler este texto você pode pensar que tudo isto é muito trabalhoso. É verdade! Mas este esforço de planejamento vai te dar um mapa, com os passos a serem dados para que a empresa avance e vai orientar os esforços e investimentos necessários para que os resultados aconteçam.

Feliz 2018!


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Izídio Inácio e Juliano Carrilho, dois dos três sócios do Bahrem: meta da rede é chegar a 40 unidades até 2020

Goiânia é conhecida como a cidade dos bares e das mulheres bonitas. Essas características deram início a uma história de sucesso. Dois amigos, o empresário Juliano Carrilho, então dono da boate Santafé, e Izídio Inácio, promotor de festas, resolveram se unir no sonho de abrir um boteco. O cantor Jorge, da dupla Jorge & Mateus, entrou na sociedade, mas desistiu antes da abertura do bar. Na escolha do nome, um amigo sugeriu algo que lembrasse harém, em alusão à fama das mulheres bonitas. Assim nasceu o Bahrem Bar, inaugurado em dezembro de 2009, no Setor Marista. Os donos gostaram da sonoridade no nome, que também lembra o pequeno e rico país do Golfo Pérsico.

Em poucos anos o Bahrem se tornou uma marca de referência. Mas nem sempre foi assim. “Os dois primeiros anos foram bem difíceis. Numa época em que o dinheiro circulava mais, muitos bares foram abertos na cidade. Poucos conheciam a cerveja Itaipava com a qual tínhamos exclusividade”, revela ao EMPREENDER EM GOIÁS o empresário Juliano Carrilho. Somente em 2012 a marca de cerveja e o bar foram bem aceitos pelos consumidores. “Muitos diziam: ‘o bar é muito bom, pena é a fila para entrar’”, contam os donos. Com o crescimento da marca e para atender essa demanda, já com o terceiro sócio, Giordano Carrilho, em 2014 transferiram o bar para um espaço melhor, também no Marista.

Dois anos depois, em meio à crise na economia brasileira, desistiram do ponto do primeiro bar e ficaram apenas com o segundo, que já era um dos mais frequentados na cidade. Mas queriam expandir os negócios e, em outubro de 2016, abriram a segunda casa, o Bahrem Burger. “A gente se mantém pela persistência”, afirma Izídio. “E pela qualidade dos serviços. O cliente é muito exigente”, acrescenta Juliano.

Crescimento
A primeira unidade do bar, que foi fechada, tinha capacidade para 240 lugares. A segunda foi construída para 600 pessoas. O Bahrem Burger, steak house especializado em hambúrguer, com capacidade para 270 lugares, é a matriz de uma rede que acaba de nascer e ganhou em outubro deste ano filial na Avenida Jamel Cecílio, com 86 lugares e atendimento até a madrugada.

Além das três lojas em funcionamento, os sócios vão abrir no primeiro semestre de 2018 mais três em Goiânia: uma com 72 lugares e a novidade de servir café da manhã, almoço executivo e jantar, no Setor Oeste, outra steak house no Shopping Eldorado, com 220 lugares, e uma terceira no Setor Bueno, com capacidade para 100 clientes. “Servir café da manhã é o novo desafio, tivemos que buscar pessoal especializado para atender uma região de rede hoteleira e oferecer praticidade aos executivos”, assinala Juliano.

Investimento para a abertura do segundo bar somou R$ 3 milhões

Com as seis lojas funcionando até julho de 2018, os sócios abrirão a primeira fora do Estado, no Shopping DF Plaza, em Brasília. Negociam também uma unidade em Caldas Novas e outra em Rio Verde, além de novos pontos na capital. O grupo começou a trajetória com 190 funcionários e chegou a 500. A cada semana, passam cerca de 6 mil clientes em um dos bares. Vendem 16 mil hambúrgueres por mês em duas lojas. “O Bahren Bar é o bar que mais vende cerveja no Estado”, garantem.

Com a marca conhecida, começa a ser requisitada por empresários locais, shopping centers e até de cidades como São Paulo e Salvador. Mas os proprietários preferem crescer em Goiás, para depois alcançar o mercado nacional. “É preciso saber trabalhar a credibilidade da marca em cada ponto da cidade. Precisamos de resultados. A loja dando receita, montamos a próxima. Trabalhamos com o que temos. Se não temos, esperamos. Chegaremos a outras praças quando tivermos mais força”, frisa Juliano.

Os empresários não pensam em abrir franquias e preferem manter controle sobre toda a rede, conquistando, no máximo, sócios locais nas cidades de expansão. Para isso cuidam dos investimentos. O primeiro bar foi conquistado com recursos próprios, numa soma de R$ 650 mil. O segundo bar já consumiu R$ 3 milhões e a matriz do Burger, chegou a R$ 3,3 milhões de investimentos. As outras unidades consumiram, cada uma, entre R$ 300 mil e R$ 800 mil. “Nosso crescimento veio com um passo atrás do outro”, frisa Juliano, ao dizer que evitam linhas de crédito e investidores. “Preferimos demorar um pouco mais para chegar onde queremos”, explica.

E o sonho é audacioso: 40 lojas até 2020.


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Jovane Nunes e Victor Leal: informação com diversão

“O empreendedor precisa ser criativo, inovador e fazer algo diferente do que já foi feito. Tudo isso com um objetivo em mente, alcançar o sucesso”. Este será o recado sério que os atores Jovane Nunes e Victor Leal, da companhia de comédia Os Melhores do Mundo, vão transmitir ao público durante o 3º Fórum Goiano de Empreendedorismo, a se realizar nesta quarta-feira (dia 13), das 18 às 22 horas, no Teatro Rio Vermelho, em Goiânia, uma realização da Federação das Associações de Empreendedores e Empresários do Estado de Goiás (FAJE Goiás) em parceria com o Sebrae Goiás e a AJE Goiânia.

Além da dupla de atores, nomes como Ana Julia Ghirello, fundadora do BomNegócio/OLX; Roni Bueno, ex-diretor Netshoes; e Valéria Ruiz, idealizadora do site Bem Separadas são algumas das atrações do evento. A entrada é gratuita, mediante a doação de um quilo de alimento não perecível. São esperadas cerca de 2 mil pessoas.

O que esperar da palestra de vocês?
O público de Goiânia pode esperar uma hora de diversão e informação sobre a carreira e a história empreendedora da Companhia de Comédia os Melhores do Mundo.

Quais são suas referências de Goiás na área de empreendedorismo?
Goiânia é um exemplo de empreendedorismo, inclusive na parte artística, que é de conhecimento de todos que os artistas goianos na música sertaneja levaram o nome do Estado para todo o Brasil e até para o exterior.

Como surgiu a ideia de fazer uma palestra sobre o caso de empreendedorismo Melhores do Mundo?
Em 2015 fizemos uma consultoria empresarial. Precisávamos resolver várias questões na nossa gestão. Foi aí que surgiu a ideia de compartilhar com mais pessoas a nossa história. Uma experiência de sucesso, mas que como muitas empresas atravessava uma fase difícil.

Qual a diferença entre a palestra e a apresentação de vocês?
O humor é a melhor forma de passar uma mensagem. Então, como trabalhamos com comédia há 23 anos, usamos essa ferramenta nas nossas apresentações. A diferença é que a palestra tem um conteúdo para empreendedores. Informação com diversão.

O que é ser empreendedor para vocês?
É parecido como a produção artística. O empreendedor precisa ser criativo, inovador e fazer algo diferente do que já foi feito. Tudo isso com um objetivo em mente, alcançar o sucesso.

Como os Melhores do Mundo se tornaram referência no Brasil e revelou tantos bons atores?
O segredo é fazer o que gosta. Isso lhe dá motivação para trabalhar todos os dias.

Qual é a perspectiva do Brasil para 2018 em relação à economia e ao empreendedorismo?
Estamos otimistas e esperando que a economia melhore. A cultura gera empregos e paga impostos, mas é uma das que mais sofrem com a economia em crise.


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A jovem engenheira de alimentos Patrícia Mercês comanda a produção da Colombina

Toda a exuberância e o sabor dos frutos do Cerrado, combinados com cervejas artesanais de fabricação orgulhosamente goiana (como sugere o slogan), acabam de chegar à Europa para conquistar os austríacos e, até janeiro, também os alemães. A primeira remessa para exportação da cerveja Colombina, despachada em outubro, chegou em solo europeu pelo porto de Hamburgo (Alemanha) e já é comercializada na Áustria a um preço tão competitivo como o de Goiânia – entre cinco e seis euros a garrafa de 600 mililitros (ml), o equivalente a cerca de R$ 20 -, graças à atrativa carga tributária para produtos exportados.

A novidade foi repassada em primeira mão ao EMPREENDER EM GOIÁS pela diretora-geral da Cervejaria Goyaz, Patrícia Mercês, responsável pela produção da Colombina. Nessa experiência inicial fora do País, foram enviadas 6.500 garrafas de 600 ml cada (um total de 3,9 mil litros), com os 15 tipos diferentes fabricados pela marca. A previsão é de que uma nova remessa seja encaminhada, para o mesmo distribuidor, em janeiro. A partir daí, a empresa planeja manter uma periodicidade de envio bimestral.

O austríaco responsável por importar e distribuir a Colombina na Europa conheceu a cerveja em Goiás. É casado com uma goiana e, numa das visitas à terra natal da esposa, se surpreendeu com o sabor peculiar da cerveja que tem, entre seus ingredientes, pequi, mutamba, baru, cagaita e outros frutos típicos do Cerrado. Levou amostras do produto para degustação na Áustria e teve total aprovação dos clientes locais. O sucesso foi tamanho que 20% da carga encomendada já havia sido vendida antes de chegar ao destino.

Patrícia Mercês destaca que o distribuidor tem direito de venda em quatro países de língua alemã: além da Áustria e da própria Alemanha, também Suíça e Lichtenstein. “A gente sempre acreditou muito na exportação da Colombina, por causa do apelo dos frutos do Cerrado. Agora, é entender todo esse processo e construir uma base sólida para exportar para outros países, futuramente”, diz.

A cervejaria goiana também tem projetos de expansão para o mercado nacional para 2018. A empresa, que atua principalmente em Goiás e Brasília e que, recentemente, alcançou o Triângulo Mineiro, pretende chegar aos mercados de São Paulo e do Rio de Janeiro até o fim do ano que vem. Para isso, a fábrica programa expandir a produção em 35%, chegando a 54 mil litros por mês.

Hoje, a Cervejaria Goyaz produz, em média, 40 mil litros mensais de bebidas, dos quais 60% são de chopp (vendidos para empresas e também de forma delivery) e 40% são de cerveja engarrafada. O volume é, atualmente, o dobro da média nacional de fabricação das cervejarias especiais, de 20 mil litros por mês. A diretora-geral afirma que, conforme as projeções para 2018, o faturamento da empresa deve manter o mesmo ritmo de crescimento dos últimos anos, na casa dos 20%.

A Cervejaria Goyaz produz em média 40 mil litros de bebidas por mês em Goiânia

Lançada há quase quatro anos, a Colombina é a primeira cerveja artesanal de produção goiana. Veja bem: artesanal, nesse caso, não significa rudimentar, mas que se trata de um processo mais especializado, com matérias-primas nobres. São, ao todo, 15 tipos diferentes de cerveja, das quais dez são mantidos em linha de fabricação constante – mensal e bimestral. A fábrica também produz o chopp Colombina.

No ano que vem serão lançados mais quatro estilos com novos frutos típicos – o cajuzinho do Cerrado está entre eles. A Cervejaria Goyaz opera com distribuição própria, no atacado, para bares, restaurantes e outros estabelecimentos, possui um quiosque, no Setor Marista, para atendimento no varejo e, há três meses, fechou uma parceria para a venda de chopp Colombina Express, com entrega de barris de 30 ou 50 litros.

GOIANA É PIONEIRA EM CERVEJAS ESPECIAIS

A Cervejaria Goyaz, que fabrica a Colombina, é uma empresa familiar, comandada pela jovem engenheira de alimentos Patrícia Mercês, de 32 anos, que tem, na sua equipe, a mãe e a irmã. Entretanto, a trajetória começa com o pai, Joãozinho Mercês, do histórico bar homônimo, que funcionou por muitos anos na esquina das ruas 4 com 24, no Centro de Goiânia. Em 2000, um ano após a fusão das duas maiores marcas de cerveja do mercado nacional na época (Antarctica e Brahma), que deu origem à Ambev e que transformou o mercado, o empresário decidiu montar a própria microcervejaria, espelhando-se nas experiências que surgiam no Sul e Sudeste do País, na época.

Era o início da Cervejaria Goyaz, na produção do Chopp Mercês, tipo pilsen, para venda no bar e para delivery. Ela funcionou dentro do estabelecimento por cerca de três anos, até ser transferida para uma estrutura no Jardim Guanabara, de 300 metros quadrados, onde permaneceu até 2016. Atualmente, as instalações ficam em Aparecida de Goiânia, com 1,2 mil metros quadrados de área e 22 funcionários. Na mudança, foram investidos cerca de R$ 1 milhão para adequações e equipamentos.

Nesse meio tempo, durante a faculdade, Patrícia fez intercâmbio por um ano na Universidade de Liège, na Bélgica, país referência na produção de cervejas especiais. Entre 2007 e 2008, conheceu e se apaixonou pelo universo da cerveja, investiu em estudos, no estágio e em pesquisas sobre o tema. Ao terminar o ensino superior, em 2010, mudou-se para o Rio de Janeiro e trabalhou fora da área. Mas, como sempre sonhou em empreender, no final de 2013, convenceu a família a retomar a ideia de investir em produção de cervejas especiais e encontrou o consultor Alberto Nascimento para auxiliar a empresa no estudo de mercado e no desenvolvimento do produto. Hoje, além de sommelier, Alberto é diretor-comercial da cervejaria.

Patrícia Mercês fez intercâmbio na Universidade de Liège e investiu em estudos e pesquisas sobre as cervejas especiais

Antes mesmo de apresentar o primeiro produto ao mercado, a dupla entrou na luta pela redução do ICMS sobre bebidas, causa que só teve resultado em 2017, com a redução da alíquota do imposto pelo governo do Estado. Em fevereiro de 2014, a Colombina foi lançada oficialmente, tornando-se a primeira cerveja especial produzida em Goiás. Os três primeiros tipos de produtos eram Lager, IPA e Weiss. Com um mês de mercado, a Colombina IPA ganhou bronze no Festival Brasileiro de Cervejas, em Blumenau, considerado o terceiro maior do mundo. Em 2017, foi a vez da Lager receber prata no mesmo campeonato. A produção inicial da marca era de 7 mil litros de bebida por mês e, hoje chega, em média, a 40 mil litros.

Patrícia explica que até 2016, a cervejaria manteve, junto com a Colombina, a produção do chopp Mercês, mas, por uma questão estratégica, o produto deixou de ser fabricado nas instalações e buscou outra indústria para continuá-lo. “Acho que essa foi uma das decisões mais importantes da empresa, o momento em que viramos a chave e trocamos um produto de baixo valor agregado, por outro de maior valor”, ressalta.

A empresária destaca ainda que, como pioneira, a Colombina ajudou a desbravar o mercado em Goiás que, antes, não valorizava o custo-benefício das cervejas especiais. Segundo ela, atualmente existem cerca de 15 microcervejarias registradas no Estado fora as ciganas, que não têm a planta produtiva, mas fazem a marca. Por outro lado, as artesanais não chegam a 1% do total do mercado nacional de cervejas. “Temos muito espaço para crescer ainda.”


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De 32 cidades brasileiras pesquisadas pela organização Endeavor Brasil, Goiânia ocupa a 21ª posição no ranking das melhores cidades para empreender. É o resultado do Índice das Cidades Empreendedoras 2017 que, no caso da capital goiana, repete o mesmo do ano passado e, para piorar, está abaixo do verificado em 2015, quando Goiânia ocupou o 14º lugar. Se por um lado a crise econômica e política no País é vista como um possível influenciador desse desempenho mensurado pela pesquisa, deficiências na infraestrutura e a burocracia são citadas como alguns dos fatores que mantêm o município longe das primeiras colocações.

Sete pilares foram avaliados para se chegar ao índice: ambiente regulatório, infraestrutura, mercado, acesso a capital, inovação, capital humano e cultura empreendedora. Desses, apenas em relação ao último item a capital goiana aparece entre as cinco primeiras colocadas, resultado mantido desde a edição de 2015. Em 2015 Goiânia ficou na 1ª posição no quesito ambiente regulatório e agora caiu para 24ª. Em relação aos demais pilares avaliados nas 32 cidades citadas no índice, a capital goiana ocupa o 20º lugar em infraestrutura, 24º em mercado, 14º em acesso a capital, 23º em inovação e 18º em capital humano. Ou seja: está na lanterninha em quase todos quesitos.

“Goiânia já foi melhor na parte do empreendedorismo”, afirma o economista Marcus Antônio Teodoro Batista ao EMPREENDER EM GOIÁS. Especialista e mestre em Finanças, ele informa ser vários os fatores que justificam o resultado, como uma infraestrutura que deixa a desejar, a exemplo do novo aeroporto, que ainda detém poucos voos diretos, e o transporte público “ruim”. Soma-se aos motivos a burocracia do Estado e município para se abrir empresa o que, segundo ele, embora tenha evoluído, está longe do ideal.

O economista também cita entre os fatores que fazem Goiânia se manter no 21º lugar no índice a própria maneira do empresário local se comportar. “Ás vezes não valoriza muito os serviços de outros profissionais, prefere quem vem de fora”, diz. As vantagens competitivas da capital são muito poucas em relação a outras cidades. “Falta melhor gestão, aí envolve governo, empresários, associações, parte de turismo…É uma série de agentes que têm de entrar para poder levar Goiânia para frente. Se não cada vez mais vai ficar mais descolada das principais cidades”, diz.

Dormitório
Presidente da Associação de Jovens Empreendedores e Empresários (AJE) de Goiânia, Humberto Spenciere fala que a capital tem se tornado cidade dormitório e de prestadores de serviços. Afirma faltar incentivo e estrutura para atividades como produção industrial. “Mas o que mais ‘mata’ é a burocracia”. Segundo ele, hoje, quando se da entrada na abertura de uma empresa em Goiânia se gasta “horas na Juceg e semanas na prefeitura”. “Isso é uma coisa que desanima”, enfatiza.

“O problema nosso aqui é que as pessoas divulgam que é um Estado empreendedor, mas quando se vai verificar as estatísticas não é bem assim”, afirma o presidente da Federação da Micro e Pequena Empresa de Goiás (Fempeg), Hélio Rodrigues de Almeida. Ele informa que em relação a pequenas empresas não existe um incentivo marcante no Estado. “Em termos tributários tem os incentivos da lei geral das pequenas empresas, mas algo específico para micro e pequenas empresas de Goiás, o que temos visto, é muito pouco”, diz.

O estudo da Endeavor revela que o tempo médio para se abrir uma empresa é de 62 dias entre as 32 cidades pesquisadas. Em Goiânia, o prazo verificado foi de 65 dias. Em Cuiabá, que apresentou a maior rapidez, são 20 dias. Spcenciere diz acreditar que o motivo da baixa posição de Goiânia no índice se deve, em parte, aos fatores ambiente regulatório e infraestrutura. “O cenário nacional afeta como um todo, mas tem que se levar em consideração que afetou as outras cidades também”, frisa.

Diretor-superintendente do Sebrae Goiás, Igor Montenegro, afirma que a capital goiana já esteve entre as dez cidades mais bem avaliadas e que apresentava excelente qualidade de vida aos seus moradores, o que fez com o que o atual resultado surpreendesse. Na primeira edição do índice da Endeavor, em 2014, entre 14 capitais avaliadas, Goiânia ficou em oitavo lugar e, ano passado, apesar de estar em 21º no ranking geral, entre as cidades do Centro-Oeste estava atrás apenas de Brasília. Agora em 2017 também ficou abaixo de Cuiabá.

Montegro diz que o cenário nacional nos três últimos anos contribuiu para que Goiânia perdesse posições. Porém, frisa, que a capital goiana tem atributos para melhorar sua posição, “em virtude da pujança econômica da cidade”. Ele cita como exemplo os polos de empreendimentos da moda e acessórios; tecnologia da informação; gastronomia; cultura, saúde e educação, além dos índices de registros de novas empresas na capital, de acordo com ele, devido a posição geográfica. “E, por fim, em virtude de benefícios que a administração municipal tem se emprenhado a executar”, diz.

Igor Montegro diz que o cenário nacional nos três últimos anos contribuiu para que Goiânia perdesse posições

Professor do Ipog, o administrador Wanderley Villarinho informa que de 2014 até 2017 várias pequenas e médias empresas fecharam. Favoreceu a ‘quebra’, uma projeção de cenário econômico que não se confirmou, a falta de fluxo de caixa suficiente para se sobreviver a uma crise e o negócio não estruturado de forma prática. Com essa situação, diz, cresceu o desemprego. “Em contrapartida, aumentou de forma exponencial o número de empreendedores individuais”, frisa.

A estabilidade mostrada no índice de Goiânia entre 2016 e 2017 “não quer dizer que não houve a busca por empreendimento”. Ele cita que a busca por inovação e por mudanças de processos acabam atraindo novos negócios. “São pontos que Goiás tem procurado trabalhar e que talvez não tenham sido contabilizados”, afirma Villarinho.

Segundo a Junta Comercial do Estado de Goiás (Juceg), de janeiro a outubro deste ano 6.141 empreendimentos foram abertos em Goiânia, contra 5.749 em igual período de 2016. Presidente da Juceg, Rafael Lousa informa que Goiânia e Florianópolis são as únicas capitais brasileiras que ainda não estão integradas a Rede SIM, que faz a conexão entre os órgãos estaduais, federais e municipais, o que agiliza o processo de abertura de uma empresa. “Temos cidade no interior de Goiás que já fazem todo procedimento em cinco, sete dias”, diz.

Em Goiânia, que ainda não está integrada nessa rede, o caminho é mais demorado, mas as conversas entre Estado e o município estão adiantas para adesão da capital a esse serviço. “Falta a integração dos sistemas”, frisa Lousa. Com a mudança, diz que, ao menos no quesito ambiente regulatório, “Goiânia vai dar um salto”. A integração da capital à rede SIM está prevista para ocorrer até o final desse ano.


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A média mensal de vendas de imóveis novos em Goiás alcança neste ano R$ 292 milhões

A estimativa é da Associação das Empresas do Mercado Imobiliário de Goiás (Ademi-GO): o mercado imobiliário goiano deverá encerrar este ano com 5,1 mil imóveis novos comercializados. De janeiro a outubro deste ano, foram vendidas 4,2 mil unidades, aumento de 18% sobre o mesmo período de 2016. “Desde o início do ano temos nos surpreendido positivamente com resultados, o que demonstra uma reação decisiva do mercado imobiliário para superar e deixar a crise para trás. Agora, já podemos dizer que ele está reconquistando sua tranquilidade e confiança”, afirma Roberto Elias, presidente da entidade.

O Valor Geral de Vendas (VGV) de vendas brutas aponta um crescimento de 30% em relação ao ano passado, com a média mensal neste ano de R$ 292 milhões, contra a média de R$ 224 milhões em 2016. Supera, inclusive, o valor de 2015, que fechou em R$ 289 milhões. Os números também aumentam em relação às vendas líquidas, ou seja, as vendas brutas decrescidas dos distratos, projetando, para dezembro, R$ 2,3 bilhões: o valor do ano anterior é de R$ 1,1 bilhão. A pesquisa da Ademi-GO foi realizada pelo Instituto Grupom.

Observando a média mensal das vendas líquidas, tem-se crescimento de 112,5%, de R$ 88 milhões em 2016 para os R$ 187 milhões em 2017. O número distratos sofreu queda significativa, com redução de 41% em relação a 2016. Nas unidades residenciais, a porcentagem é ainda maior, com 78% de redução dos distratos. Só em 2016, houveram 2.224 distratações e neste ano, até outubro, o número é de 1.251.

Vice-presidente da Ademi-GO, Fernando Razuk afirma que o aumento nas vendas e redução de distratos se dá em função de diversos fatores, dentre eles o aumento da confiança do consumidor e o aumento dos bancos na concessão de crédito. “A perspectiva é que o cenário continue melhorando, devido à queda na taxa de juros”, reitera.

Embora os números para o mercado imobiliário sejam positivos neste ano, ainda assim os investimentos em lançamentos de novos imóveis não demonstraram ainda crescimento. Em relação a 2016, houve redução de 23%. Isto, com o aumento das vendas, gerou redução de 9,5% no estoque de imóveis novos nos últimos 12 meses encerrados em outubro.


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O Araguaia Shopping inaugura nesta sexta-feira (dia 8) a primeira fase de sua expansão com 33 lojas e 7 quiosques. Com arquitetura diferenciada e mais moderna, conta com uma nova entrada de acesso sul e um corredor que liga o estabelecimento diretamente a Rua 44, importante polo comercial da região central de Goiânia. Ao todo, terá mais de 65 novas lojas e marca o início do processo de revitalização que o shopping passará no próximo ano, com troca do atual piso por granito, nova iluminação, forro em gesso trabalhado, paisagismo diferenciado, além de outras novidades.

Com a nova etapa, o Araguaia Shopping terá no total 169 lojas, sendo 3 lojas âncoras (Nike, Avenida e Americanas), 13 lojas com conceito outlet (Bunny´s, Via Uno, Milano, Nike, Fujioka, Polo Wear, Jean Darrot, Eckzem, entre outras), além de novas marcas que chegaram recentemente para compor o mix, como Ri Happy, Chilli Beans, Jolly Jolly, Pit Bill Jeans, e a mais nova loja da Inovar Cosméticos, numa área de 300 m².

As diversas lojas que passam a integrar o mix do shopping vão buscar aliar preço baixo e conveniência, de olho também na futura estação do BRT que passará ao lado o centro de compras. “Estamos preparados para chegar com boas promoções e para oferecer uma experiência de compra mais conceitual para os clientes”, diz o empresário Ruyter Lima (Di Paula Fitness). “O Araguaia Shopping recebe mensalmente mais de 1,5 milhões de clientes, e todo nosso esforço é para oferecer um empreendimento diferenciado, com as melhores opções de compras, amplo estacionamento e tudo em um ambiente moderno e acolhedor”, ressalta o superintendente Ilton Nobrega.

A rede Detroit Steakhouse inaugurou só neste mês mais dois restaurantes em Goiás

Aparecida Shopping
Já a rede de restaurantes Detroit Steakhouse inaugurou nesta semana uma unidade no Aparecida Shopping. Além do acesso pelo interior do mall, também tem amplo espaço voltado para a área boulevard do shopping, com saída para o estacionamento. Em estilo americano, aposta em ambiente jovial, exibição de competições esportivas, decoração inspirada na cidade que dá nome a marca, cardápio com cortes nobres e promoções. Para atrair o público, oferece almoço executivo a partir de R$ 10,00 em dias úteis, happy hour com drinks pela metade do preço, três chopes em caneca congelada por R$ 12,95, rodízio de costela e aperitivos à vontade a partir de R$ 39,95.

Com 22 restaurantes no País, o Detroit Steakhouse inaugurou só neste mês mais dois restaurantes em Goiás: em Aparecida de Goiânia e Catalão. “Nossa marca nasceu no Estado e desde o início a aceitação dos clientes foi um dos maiores incentivadores para o crescimento nacional. Visualizamos grande potencial nesse mercado, já que cada vez mais os consumidores procuram lugares diferenciados e com preços atrativos”, afirma o sócio-diretor da marca, Fábio Marques Júnior.


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Wilson Dias/Agência Brasil
Ilan Goldfajn, presidente do Banco Central (BC)

Uma excelente notícia para a retomada do crescimento econômico do País: o Copom decidiu hoje, por unanimidade, reduzir a taxa Selic em 0,5 ponto percentual, para 7% ao ano. Isto terá reflexo direto na atividade da economia, especialmente no custo dos financiamentos para investimentos e no crediário para o consumo.

O Copom levou em consideração conjunto de indicadores que mostra sinais da recuperação gradual da economia brasileira e o cenário externo, que tem se mostrado favorável, na medida em que a atividade econômica global se recupera.

O Copom julgou também  que o cenário básico para a inflação tem evoluído, em boa medida, conforme o esperado. O comportamento da inflação permanece favorável, com diversas medidas de inflação em níveis confortáveis ou baixos, inclusive os componentes mais sensíveis ao ciclo econômico e à política monetária.

As expectativas de inflação para 2017 apuradas pela pesquisa Focus recuaram para em torno de 3%. As projeções para 2018, 2019 e 2020 mantiveram-se em torno de 4%, 4,25% e 4%, respectivamente.

O Comitê enfatizou que o processo de reformas e ajustes necessários na economia brasileira contribui para a queda da sua taxa de juros estrutural.  As estimativas dessa taxa serão continuamente reavaliadas pelo Comitê.

Para a próxima reunião do Copom, caso o cenário básico evolua conforme esperado, e em razão do estágio do ciclo de flexibilização, a previsão é uma nova redução moderada na magnitude de flexibilização monetária. Daí para frente, o Comitê entende que o atual estágio do ciclo recomenda cautela na condução da política monetária.

O Copom ressalta que o processo de flexibilização monetária continuará dependendo da evolução da atividade econômica, do balanço de riscos, de possíveis reavaliações da estimativa da extensão do ciclo e das projeções e expectativas de inflação.


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Qualidade da energia elétrica é criticada por 72% dos empresários de Catalão

Empresários em Catalão ouvidos em pesquisa da Federação das Indústrias do Estado de Goiás (Fieg) apontam problemas com energia, água e estradas como os principais gargalos ao crescimento das empresas instaladas no município. Além desses itens, questões relacionadas à segurança também apareceram na pesquisa, principalmente com relação ao Distrito Mineroindustrial de Catalão (Dimic).

O estudo “Polos Industriais do Estado de Goiás / Catalão” envolveu 58 empresas, das quais 45 instaladas no Dimic e em 13 outros pontos da cidade, incluindo três mineradoras e dez empresas de setores diversos considerados relevantes para a região. O trabalho será apresentado nesta quarta-feira (6), em evento na Escola Senai de Catalão.

Segundo o presidente da Fieg, Pedro Alves de Oliveira, o estudo fez um amplo diagnóstico do complexo industrial do município, visando identificar vocações regionais, oportunidades de expansão dos negócios e gargalos para o desenvolvimento. “Nosso objetivo com essa pesquisa é contribuir para uma política industrial estadual eficiente. O diagnóstico busca mapear as principais características e identificar as necessidades”, afirma.

“Nosso objetivo é contribuir para uma política industrial estadual eficiente”, diz Pedro de Oliveira

Estratégico
O estudo de 54 páginas, realizado em parceria com o Sebrae, levanta questões estratégicas para a indústria, como características do polo industrial, planos de investimentos, situação e perspectivas da gestão de recursos humanos nas empresas, comercialização, transportes, meio ambiente, suprimento de energia, problemas que dificultam o desenvolvimento das atividades industriais na região e identificação das ações necessárias para equacionar as dificuldades diagnosticadas.

No capítulo transportes, por exemplo, os entrevistados apontaram como maiores gargalos o alto custo do transporte (79%) e deficiência das estradas (58%) da região. Já na questão relacionada à energia, 72% dos empresários entrevistados concordaram com a afirmação de que “a produtividade da empresa é prejudicada por problemas resultantes da qualidade de energia elétrica, como a variação de tensão ou interrupções de fornecimento”.

O problema de energia também é observado dentro do Dimic, com impacto negativo no desenvolvimento do polo, na opinião dos empresários ouvidos pela Fieg. Ainda neste capítulo dos problemas que prejudicam o desenvolvimento do polo Dimic, a falta de segurança interna despontou como líder dos impactos negativos no levantamento. Instados a dizerem que ações seriam importantes para o desenvolvimento futuro das empresas de Catalão, figuram no topo das menções o fornecimento de água e coleta de esgoto, segurança no distrito e fornecimento de energia.

O estudo em Catalão foi realizado em três etapas, sendo uma caracterização geral do polo, mediante a coleta de informações secundárias, disponíveis em fontes oficiais e recolhidas pela Fieg, além de outras duas pesquisas primárias, uma delas qualitativa, em que foram realizadas entrevistas individuais e grupos focais (workshop) com presidentes de sindicatos e/ou empresários para conhecer as necessidades e expectativas em relação ao seu empreendimento. Esta etapa subsidiou a realização da pesquisa quantitativa, que abordou aspectos como perfil das empresas, recursos humanos, comercialização, meio ambiente, entre outros.

No estudo, houve predominância de indústrias com mais de dez anos em atuação (66%), de micro ou pequeno porte (84%) e de origem goiana (62%). O trabalho de campo e a interpretação dos dados foram realizados por uma equipe técnica do Instituto Euvaldo Lodi/Fieg. Este mesmo estudo já foi realizado nos parques industriais de Anápolis, Aparecida de Goiânia e Rio Verde.


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Fernando Maia: “Costumo brincar que só troquei de varejo, o de veículos pelo de centros de compra”

 

O Grupo Saga, criado há 45 anos em Goiânia, é muito conhecido por sua atuação no mercado de automóveis. Mas tem negócios em outras áreas e uma delas, a do varejo de shopping centers, com o braço Saga Malls, empresa criada em 2013 a partir da experiência do engenheiro civil Fernando Maia na extinta MB Engenharia (adquirida pela Brascan e, depois, pelo grupo canadense Brookfield Incorporação). “Eu costumo brincar que só troquei de varejo. Deixei o de carros para ir para o de centros de compra. Naturalmente o segundo tem outro volume de investimentos e tempo de maturação, diferente do giro rápido da venda de veículos”, afirma o presidente da Saga Malls, ao EMPREENDER EM GOIÁS.

O engenheiro e empresário Fernando Maia já vinha de experiências de construção de shoppings. Em 2003, construiu seu primeiro grande centro de compras: o Goiânia Shopping. Em seguida, foram construídos o Araguaia Shopping (também em Goiânia), o Pantanal Shopping (Cuiabá), o Shopping Sul (Valparaíso de Goiás) e a Estação Goiânia. Desde que criada, a Saga Malls já ergueu nove shoppings no Centro-Oeste e prepara mais dois grandes projetos, um deles no Rio de Janeiro, em parceria com a gigante japonesa Mitsui.

Fernando Maia é presidente do Conselho do Grupo Saga. Seu irmão Sérgio Maia é o CEO e o primo Evandro Maia é vice-presidente corporativo do Grupo Saga, os dois comandam a área de veículos, que comercializa 20 marcas de automóveis e motos em 87 concessionárias em Goiás, Distrito Federal, Mato Grosso, Rondônia, Maranhão e Minas Gerais. O grupo goiano vende cerca de 300 veículos por dia e opera também com consórcios e seguros. É um dos três maiores distribuidores de veículos do País: de cada 100 veículos emplacados em Goiás, 30 saem de suas lojas. A Saga Motors prevê fechar 2017 com a venda de cerca de 76 mil veículos.

Crescimento
Formalizada, a Saga Malls já construiu os Shoppings Aparecida, DF Plaza (Águas Claras) e Várzea Grande (Mato Grosso). Segue em construção o América Shopping (na rodovia GO-060, entre Goiânia e Trindade) e tem projetos em desenvolvimento para o Sobradinho Shopping (Entorno do Distrito Federal) e o Central do Brasil, um complexo de lojas que será erguido integrado à histórica estação de trens da capital do Rio de Janeiro.

A empresa planeja, constrói, vende e gere os empreendimentos. Injeta de R$ 200 milhões a R$ 300 milhões em cada centro de compras, sempre contando com parceiros investidores. Fernando Maia conta que os projetos da Saga Malls seguem uma estratégia parecida com a da Saga Veículos, a de se instalar em regiões prósperas pelo agronegócio. “Até por uma questão de know how nosso, de conhecer bem esses mercados, o perfil do consumidor nessas regiões, enfim. O único que está saindo desse roteiro é o Central do Brasil, que se apresentou para nós como uma boa oportunidade e um bom desafio também”, diz.

Mas o grupo goiano está acostumado a desafios. Fernando Maia e sua equipe já lidaram, com sucesso, com a construção do Shopping Araguaia, montado dentro da rodoviária de Goiânia. A diferença para o shopping do Rio de Janeiro não será pequena, já que lá o projeto envolve integração do futuro centro de compras com vários modais de transporte público num mesmo local. Pela Central do Brasil, passam trens, metrô, ônibus, além de bonde e VLT. O fluxo médio diário é de aproximadamente 1 milhão de pessoas. A Central do Brasil, que é administrada sob concessão pela Supervia, demandará cerca de R$ 350 milhões em investimentos, com início previsto para 2019.

 

Amplo mercado
O Saga Malls tem crescido rápido e seus projetos contam com lastro em experiência técnica e expertise de gestão. Ciente da necessidade reforço em governança corporativa, os irmãos Maia convidaram para integrar o board do Grupo Saga o economista Gustavo Loyola, da consultoria Tendências, que funciona como uma espécie de fiscal independente e conselheiro de gestão para reforçar a boa imagem corporativa do grupo goiano.

O negócio de construção e administração de shoppings no Brasil está longe da concentração. Seis das maiores empresas do ramo só abocanham cerca de 24% do mercado de ABL (Área Bruta Locável). Fernando Maia evita revelar os números da Saga Malls, mas os projetos já consolidados e em desenvolvimento mostram o poder regional que a empresa já conquistou. São cerca de 100 mil metros quadrados de ABL já entregues e outros 75 mil metros quadrados em planejamento.

Perguntado se já foi sondado por grandes grupos, como fora na sua antiga MB Engenharia, responde que não, mas dá uma dica. “Uma máxima nesse mercado é quanto mais você cresce, mais estrangeiros te namoram, porque o que interessa nesse setor é volume, do ponto de vista de unidades e ABL”, diz Fernando Maia, membro do conselho da Associação Brasileira de Shopping Center (Abrasce) e recentemente foi eleito “Empresário do Ano” pela CDL Goiânia. Por ora, o empresário goiano não parece interessado em namorar, muito menos em se casar.


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De uma pequena fábrica de manteiga e queijo no interior de Goiás, com produção de 2 mil litros de leite por dia, para uma das maiores indústrias de derivados de laticínio do País, que processa diariamente 3,2 milhões de litros, comercializa 140 produtos, tem três fábricas e faturou no ano passado R$ 3 bilhões. É a história de pouco mais de três décadas da Laticínios Bela Vista, empresa goiana comandada pelos irmãos engenheiros Cesar Helou e Marcos Helou, que ainda muito jovens assumiram em 1985 o negócio, em dificuldades financeiras, iniciado pelo pai Saladi Helou em 1955.

O faturamento anual de R$ 3 bilhões coloca a empresa, dona das marcas Piracanjuba, Pirakids, Leitbon e Chocobon, entre as cinco maiores de alimento do Brasil. Atualmente, o grupo goiano tem cerca de 1,9 mil empregados nas suas três fábricas: Bela Vista (GO), Maravilha (SC) e Governador Valadares (MG). Uma quarta fábrica já foi adquirida na cidade de Doutor Maurício Cardoso (RS) e deve iniciar as operações até o fim deste ano. O negócio já faz parte dos planos de expansão da marca, que pretender voltar a investir na produção de queijo.

Um dos pontos importantes para o sucesso do grupo goiano é o investimento em tecnologia. “Nossa margem é de apenas 2% a 4%. Então, precisamos ter escala. Para isso, investimos em tecnologia. Temos equipamentos que processam 60 mil litros por hora, enquanto concorrentes usam máquinas que processam só 10 mil litros por hora”, afirma Cesar Helou.

A atual grave crise econômica reduziu o consumo de derivados de leite, mas a expectativa da Laticínios Bela Vista é pela retomada do mercado. “Acreditamos que o brasileiro vai voltar a comprar queijo. Isso aconteceu em outros países, quando o poder aquisitivo aumenta, o cidadão quer consumir mais proteína. Queijo é o primeiro da fila”, diz o empresário.

Em caso de sucesso na retomada da comercialização do queijo, fica mais próxima a meta da Piracanjuba se tornar ainda mais forte nacionalmente até 2020. Além disso, mesmo com mais de 30 anos no negócio, o desafio de crescer sempre ainda motiva o empresário.

“Nunca imaginamos que chegaríamos aonde chegamos. Mas é como aquele ditado: pagamos caro para não entrar na briga, mas depois que entramos estamos pagando caro para não sair”, diz Cesar, referindo-se ao plano de crescimento da empresa para os próximos anos. “Esperamos crescer. Para os próximos cinco anos, temos um planejamento, que não posso divulgar, mas é de crescimento”, conta.

Marcos e Cesar Helou, da Laticínios Bela Vista (Piracanjuba): parceria de 30 anos e faturamento anual de R$ 3 bilhões

Trajetória

A história da Laticínios Bela Vista tem início em 1955, quando dois irmãos de uma família e dois de outra decidiram construir uma fábrica de manteiga em Piracanjuba. Um deles era Saladi, pai de Cesar e Marcos. Seis anos depois, uma das irmãs decide comprar a pequena fábrica com o marido e filhos. Saladi decide então se mudar com a família para São Paulo, onde comprou uma casa após muito trabalho como contador prático.

Mas, no início da década de 70, com a morte da irmã, decide trocar a residência pela fábrica no interior goiano. Em 1974 a família volta para Piracanjuba para administrar a empresa, que cresce sob a administração de Saladi.

Os filhos Cesar e Marcos não demonstram interesse pelo negócio e vão estudar engenharia em São Paulo. Depois de formados, Cesar começa a trabalhar no mercado financeiro e Marcos monta empresa na área de construção.

Tudo começou a mudar em 1985, quando o pai deles começa a passar por dificuldades. Marcos já tinha seu próprio negócio e Cesar, como era empregado, decidiu ajudar na fábrica. Dois meses depois, Saladi morre de ataque cardíaco e os irmãos assumem o negócio da família. “Eu já gostava do negócio de leite. Meu irmão gostava mais da engenharia e disse que me ajudaria a colocar tudo em ordem. Costumamos brincar que até hoje ainda não conseguiu”, conta, de forma bem humorada, Cesar Helou.

Mudanças

Ao assumirem o negócio da família, que passava por dificuldades financeiras, uma das primeiras decisões foi promover forte enxugamento nos custos. A produção na época era de apenas 2 mil litros de leite por dia, com margens pequenas de lucro. Como os irmãos tinham grande facilidade com números e planilhas, se debruçaram nas contas da empresa. Logo viram que precisam promover mudanças e rápidas. Cesar demitiu o motorista da fábrica e assumiu a entrega por caminhão dos produtos aos clientes. “Queríamos enxugar a empresa e pagar as contas. Deu certo. Um ano depois já tínhamos duas fábricas”, frisa.

Em 1994 os irmãos tiveram de tomar uma nova decisão importante, que também consolidaria o crescimento da Piracanjuba. “Ganhamos uma boa quantia de dinheiro naquele ano e tínhamos três opções: investir na aquisição de fazenda, no mercado imobiliário ou investir em nossa empresa. Decidimos pela última e começamos a obra da fábrica em Bela Vista”, conta.

No primeiro momento a ideia não pareceu dar muito certo. Era a primeira vez que o grupo tinha uma fábrica que demandava refeitório, lavandeira e gastos com segurança. Além disso, a unidade tinha capacidade para processar 150 mil litros de leite por dia, mas só produzia 70 mil. Portanto, atuava com menos da metade da sua capacidade e com custos altos. “Começamos a entrar em decadência. Não havia mercado”, conta Cesar.

Na crise, porém, os irmãos descobrem uma nova oportunidade de negócio: produzir queijo e manteiga para redes de supermercado, como Carrefour e Pão de Açúcar, que tinham interesse de investir em marcas próprias e de qualidade para atrair mais clientela. A Piracanjuba conseguiu fechar rapidamente contratos para suprir a demanda de 15 grandes clientes, chegando a atingir quase a capacidade máxima de produção da fábrica e, claro, aumentar seu faturamento.

A segunda boa sacada dos irmãos empreendedores foi em 2001, quando começaram a produzir leite longa vida. Foi um novo fôlego financeiro para a empresa. “Isso nos deu um capital de giro enorme, pois era possível envasar o produto e vendê-lo no mesmo dia. O queijo, por outro lado, precisa de pelo menos 30 dias para maturar e ser entregue”, explica Cesar.

 

A partir de uma oferta de compra, o ano de 2007  foi decisivo para o crescimento da Laticínios Bela Vista. Como a economia nacional e mundial vivia momentos de forte crescimento, investidores (de olho no crescimento do grupo goiano e do mercado de derivados de leite) fizeram ofertas altas para comprar a empresa. Os irmãos recusaram todas e decidiram continuar no negócio. Não era ainda hora de aposentadoria. Aliás, até hoje ainda não fazem ideia de quando esta hora vai chegar.

Nesta época haviam também decidido não mais produzir marcas de terceiros para redes supermercadistas, mas investir no lançamento de suas próprias marcas. “Chegamos a ter 65% do faturamento com produtos de outras empresas, mas decidimos que era hora de mudar. Promovemos grande profissionalização na empresa, promovemos gerentes para cargos de diretor e a contratamos gerentes comerciais em São Paulo e no Nordeste para ampliar nosso mercado”, diz Cesar.


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Filipe Peixoto aposta na inovação do tradicional espetinho para se tornar franqueador

Publicitário por formação e empreendedor por desejo, o jovem Filipe Peixoto sonhava em abrir seu próprio negócio, mas que fosse inovador na área de alimentação. Há um ano e meio abriu o Jantinha Fast: um drive trhu para a venda de espetinhos de carne e de queijo, além de acompanhamentos, como arroz e vinagrete. “Sempre quis abrir meu próprio negócio e um amigo disse que jantinha dava dinheiro. Queria algo inovador”, afirma Peixoto ao EMPREENDER EM GOIÁS na sede da sua empresa (Avenida D, em Goiânia).

Da ideia do negócio à inauguração da empresa, em abril de 2016, foram apenas dois meses. Com o apoio dos pais, Peixoto teve ajuda também de uma amiga que mostrou o local escolhido para montar o Jantinha Fast, de aproximadamente 40 metros quadrados, onde antes funcionou um drive thru de pães. Enquanto o local passava por reforma, o empresário foi em busca da cozinheira, churrasqueiro e demais pessoas para a sua equipe. O primeiro profissional responsável pelo churrasco foi um tio, que “era o churrasqueiro da família”. Ficou por dois meses colaborando na construção do projeto.

O Jantinha Fast começou com o drive thru, a ideia inicial. Um mês após inaugurado, Peixoto expandiu o atendimento para o modelo delivery. Um ano depois abriu o deck, espaço para atender os clientes interessados em comer no local. O quantitativo da equipe se mantém desde o início: cinco, entre cozinheira, atendentes, caixa e churrasqueiro. O atendente do drive thru também anota os pedidos dos clientes no deck. Não há garçom e a entrega é terceirizada.

No primeiro mês de atividade do Jantinha Fast, o negócio teve faturamento de R$ 40 mil. Hoje vende R$ 65 mil por mês e a expectativa para 2018 é passar de R$ 1 milhão ao ano – o que representaria mais de R$ 80 mil/mês. No início vendia de 80 a 90 ‘jantinhas’ por dia. Hoje saem entre 120 a 150 unidades. Das vendas realizadas, 60% são via drive thru, 20% delivery e 20% feitas no deck. A média de espera entre o pedido e entrega é de 7 minutos, garante Peixoto.

Demanda
Natural de Jaraguá, Filipe Peixoto tem 26 anos de idade e mora sozinho em Goiânia há oito anos. Diz que sempre teve dificuldade para encontrar comida fresca, caseira e com comodidade, “sem ter de sair do carro”. Foi nisto que viu a oportunidade de montar um negócio diferente para atender, pelo menos inicialmente, o público que tem perfil semelhante ao seu. Com o Jantinha Fast, Peixoto diz ser concorrente indiretamente de todo restaurante que está aberto no mesmo horário (de segunda-feira a sábado, das 17h30 às 23h30) que o empreendimento dele. Mas para drive trhu, frisa, a concorrência são grandes redes de fast-food e pizzarias.

“É o único ainda de jantinha. Concorrência sempre tem, mas quem trabalha direitinho tem sempre clientes também”, afirma. “Acho interessante essa vontade de empreender quando a gente passa por situação de crise. Foi de onde eu tive uma ideia”, conta o publicitário, responsável por todo o marketing da sua própria empresa, como redes sociais e o processo criativo dos pratos. Além disso trabalha como operador, no caixa e atendimento. Faz “de tudo um pouco”, menos o preparo da comida.

“Acredito muito no meu negócio. Isso faz com que eu tenha sempre ânimo para estar aqui, para criar, para atender meu cliente. Porque meu plano não é só para esse ano ou ano que vem. É para vida toda. Para crescer, virar uma rede grande. Sou muito otimista. Meu pai me ajudou a por meus pés no chão, falar para ir com calma. O retorno tanto financeiro como pessoal me dá mais vontade de continuar”, diz.

META É TRANSFORMAR EM FRANQUIA

A ideia de transformar o Jatinha Fast em franquia já nasceu quase junto com o próprio estabelecimento. O empresário Felipe Peixoto teve contato com um escritório de consultoria e, dois meses depois da inauguração do negócio, começou essa modelagem de franquia, que foi lançada e está disponível para franqueados desde julho passado. O investimento total previsto para o franqueado é de R$ 150 mil, que inclui a taxa de franquia de R$ 15 mil, além de prever gastos com estrutura, capital de giro e primeira compra. O retorno é calculado para ocorrer entre 16 a 24 meses.

O formato prevê que a franqueadora oferecerá os espetos, para manter o padrão de qualidade da carne, e as embalagens. “O restante fica por conta do franqueado. Porque facilita a negociação e a compra dele. É um modelo de negócio fácil de operar. Porque é pequeno, cardápio enxuto”, informa Peixoto. A ideia, frisa o empresário, é expandir em Goiânia, Anápolis, Brasília. “Mesmo com o pessoal estando com medo desta crise toda, a procura está grande”, diz Peixoto. Sua expectativa é, até o fim deste ano, fechar o primeiro contrato.

Opções
O menu tem 14 tipos de espetos, entre opções de cortes de bovinos e aves, além de queijos. A ‘jantinha’ tradicional é composta por arroz, feijão tropeiro, mandioca e vinagrete. Mandioca ao alho desidratado é uma opção de adicional. Há ainda a opção fitness (arroz integral ou mandioca e vinagrete) e a premium (carne angus e o entrecôte, corte que vem acompanhado de batata frita e molho de pequi, de alho ou de ervas). Os valores dos pratos completos variam entre R$ 18,90 a R$ 22,90, dependendo do tipo de espeto. Também há opção para comprar só os espetos, que custam entre R$ 9,50 a R$ 13,50.

Os espetos são feitos diariamente e de carne fresca. “Trabalhamos com açougues pequenos”, frisa o empresário. Os acompanhamentos são preparados todo dia em poucas porções e em panelas pequenas. “Aqui dentro não tem micro-ondas. É fogão mesmo. O espeto é na brasa, na churrasqueira”. Peixoto diz tomar esses cuidados para a comida estar sempre com “gosto caseiro e fresca”. O espeto vai embrulhado em papel alumínio e dentro de uma caixa de papelão para manter a temperatura. Os acompanhamentos vão numa embalagem de plástico, dividida em três compartimentos, e que pode ser levada ao congelador e ao micro-ondas.


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Claudionor e Shirley posam orgulhosos diante de foto que mostra as empresas do grupo

Quase todas as histórias de empreendedores de sucesso têm um momento em que decidem correr riscos para a realização de um sonho ou projeto. No caso de Claudionor Rodrigues e Shirley Leal, sócios do Grupo Belcar, beirou a irresponsabilidade. Resolveram vender todo o patrimônio que juntaram em quase 20 anos como empregados para comprarem metade de um negócio à beira da falência. Mais: sem terem o menor conhecimento do que iriam encontrar na empresa.

“Era uma vontade muito grande de ganhar dinheiro. Éramos até certo ponto irresponsáveis. Na faixa dos 30 e 40 anos de idade, você tem maior disposição ao risco. Hoje, tenho mais ponderação, não sei se teria essa mesma coragem”, afirma Claudionor, sobre a decisão de comprar a metade da Belcar sem nunca ter entrado na loja.

Era abril de 1993. Naquela época, a Belcar vendia apenas 15 veículos novos por mês, quase 10% das vendas registradas pela Govesa, onde Claudionor e Shirley trabalharam por muito anos antes de decidirem ter sua própria concessionária.

Mais de vinte anos depois, a Belcar é uma das principais concessionárias da Volkswagen no Brasil e teve no ano passado faturamento bruto de R$ 277 milhões. A empresa tem hoje 430 funcionários em concessionárias da Volkswagen e Mitsubishi, bem como em revendas da Yamaha.

Isto num segmento que sofreu queda média de 40% nas vendas nos últimos três anos, por conta da grave crise econômica no País.

Casamento perfeito
De origem humilde, característica que mantém até hoje, Shirley e Claudionor contam ao EMPREENDER EM GOIÁS como a experiência, talento e força de vontade ajudaram a ter sucesso no empreendimento. Ele sempre foi da área de vendas e comercial, enquanto o forte dela era finanças e cadastro. Ambos formam um casal (não são marido e mulher, convém frisar) quase imbatível no segmento de veículos em Goiás.

“Sempre fui muito ambiciosa. Meu pai foi tratorista, passava muito tempo longe de casa e minha mãe sofria muito. Eu sempre quis vencer na vida para não passar as dificuldades da minha mãe”, afirma Shirley, que trabalhou pela primeira vez aos 13 anos, quando um amigo da família a empregou numa papelaria no Bairro Feliz. “Ele era japonês e me ensinou tudo, desde a importância da disciplina até a abrir a loja e fechar um balancete”, conta.

Baiano de Guanambi, Claudionor mudou para Goiânia aos 17 anos de idade e conseguiu o primeiro emprego num banco e, depois, para fazer o cadastro de clientes de uma revenda (garagem) de veículos seminovos.

O destino levou Claudionor e Shirley a trabalharem na concessionária Govesa (Volkswagen), em Goiânia. Ele como vendedor, ela como telefonista e depois no crédito. Logo ganharam confiança dos donos da empresa e assumiram postos de gerentes e diretores das áreas comercial e financeira, respectivamente.

Em decorrência de mudanças na direção da Govesa, Claudionor e Shirley deixaram a empresa, na qual trabalharam por duas décadas. Cada um tinha planos diferentes para o futuro. Mas uma oportunidade surgiu: comprar a metade da Belcar que, mesmo quase falida, cobrava um preço alto para a dupla.

Chamados de loucos por parentes e familiares, os dois venderam tudo que tinham e juntaram o dinheiro para adquirirem 50% do negócio. A outra metade permaneceu nas mãos da família Bernardino.

“Tínhamos na época a opção de sermos donos de 100% de uma concessionária Fiat, mas o Claudionor sempre foi apaixonado pela Volkswagen e, por isso, decidimos fechar o negócio”, afirma Shirley. Apesar da “irresponsabilidade” de terem arriscado tudo, os empresários creditam o sucesso à experiência adquirida ao longo da trajetória como empregados.

Dupla de empresários trabalha com veículos da Volkswagen desde 1973

Superação
O início foi complicado. Os processos na Belcar eram tão arcaicos que uma das primeiras vendas nas mãos dos novos sócios demorou um dia para ser concretizada. Além disso, o Brasil vivia grave crise econômica que antecedeu o Plano Real, além da concorrência com as outras concessionárias, claro. Shirley e Claudionor viram que era preciso virar a Belcar de cabeça para baixo e exigiram que todas as decisões seriam dos dois, mostrando a confiança na experiência.

Claudionor vendia sozinho 50 carros por mês quando trabalhava na antiga concessionária. Não via porque não conseguiria vender este mesmo volume na empresa que acabara de ser sócio. Lançou um plano para concorrer com os consórcios, batizado de Plano Belcar. “O crescimento nas vendas foi imediato. No primeiro mês, dobramos o volume mensal de 15 para 30 carros”, conta Claudionor.

A estratégia agressiva de vendas e a nova gestão financeira da empresa implantadas pelos empresários deram tão certo que, em 1996, a nova Belcar inaugurava sua sede própria no Alto da Glória. Aliás, uma das exigências da Volkswagen para os novos sócios da concessionária.

O Grupo Belcar, nas mãos de Claudionor e Shirley, não parou mais de crescer e se expandir em Goiânia. Entrou na área de motocicletas ao abrir duas revendas autorizadas da Yamaha e, em 2011, inaugurou a Asuka, concessionária de veículos Mitsubishi. No mesmo ano, a nova concessionária já conquistava prêmio da montadora japonesa.


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José Garrote começou a empreender com 19 anos de idade em Itaberaí. Seu grupo hoje fatura mais de R$ 1 bilhão por ano

A indústria goiana São Salvador Alimentos (SSA), dona das marcas SuperFrango e Boua, abate 270 mil aves por dia para abastecer mercados de oito Estados brasileiros e do Distrito Federal, além de vender para 62 países. No ano passado, quando a economia brasileira retraiu 3,6%, o faturamento da SSA cresceu 21% e rompeu a barreira de R$ 1 bilhão. Para contar a história da empresa, o CEO do grupo, José Carlos Garrote de Souza recebeu a equipe do EMPREENDER EM GOIÁS na sede em Itaberaí (GO). De jeitão simples e cordial, pediu apenas mais 20 minutos de espera. É que naquele momento concluía parceria com representantes da terceira maior distribuidora de alimentos do Japão.

Com fábrica de rações, de recria, unidade de recria de aves matrizes, unidade de produção de ovos férteis, incubatório, armazéns graneleiros, sistema de integração de aves e um dos maiores e mais modernos abatedouros de aves do País, a empresa goiana emprega diretamente 3,6 mil trabalhadores e contrata outros 1,5 mil terceirizados. Em 2005, depois de participar de uma missão comercial chefiada pelo governador Marconi Perillo no mercado da Ásia, começou a fechar contratos de exportação. Em 2011, fez a primeira venda para a Europa e, há dois anos, entrou no maior mercado do mundo, na China. Hoje o grupo goiano exporta três mil toneladas por mês, que representa 22% do seu faturamento.

Com a expansão no mercado internacional, também aumentaram as exigências sobre a qualidade dos produtos e a vigilância sanitária sobre a empresa, que investe alto. Só no ano passado foram R$ 30 milhões em sistemas de tratamento e disposição de resíduos, serviços externos de gestão ambiental e em certificação externa dos sistemas de gestão. A SSA também construiu sua própria estação de tratamento de efluentes (ETE), onde a água captada para abastecer sua produção é depois tratada e devolvida mais pura ao Rio das Pedras, de Itaberaí.

Seu complexo industrial impressiona, não apenas pelo tamanho, mas também pela organização, limpeza e automação. O grupo investe apenas na área de tecnologia mais de R$ 500 mil por mês. A SSA continua a investir na expansão e, mais recentemente, na diversificação de seus produtos. Em 2014 lançou uma nova marca, a Boua, que produz e comercializa itens como vegetais congelados, defumados, batatas palitos e embutidos. Para os próximos dois anos prevê investir mais de R$ 200 milhões em novas unidades fabris e produtos, sem revelar detalhes.

Início da sociedade
A história de São Salvador Alimentos começa na década de 80. O produtor rural Carlos Vieira da Cunha tinha granja na região de Itaberaí com capacidade para 40 mil aves, uma das maiores no Estado. Era sogro de José Garrote que, com pouco apenas 21 anos, administrava as duas farmácias do seu pai na cidade e tinha aberto um novo negócio, de produção de sementes de arroz para vender em Goiânia. Mas, por causa de grave problema de saúde na família, Carlos Vieira teve de ausentar da administração da granja em 1981. Recorreu ao genro. “Além de assumir a responsabilidade, vendi todos meus negócios para investir na granja”, afirma Garrote.

O aporte de recursos permitiu o crescimento do empreendimento, agora uma sociedade entre sogro e genro. Durante os primeiros oito anos, Garrote teve de buscar pintinhos em Uberlândia. Isto cinco viagens por semana, com ajuda de um funcionário, numa Kombi. Neste período o jovem empresário conheceu Alfredo Rezende, da Granja Rezende, que foi praticamente seu mentor no segmento de avicultura.

Carlos Vieira e José Garrote decidiram dar novo salto em 1986: construir um abatedouro. A ideia era comprar equipamento para o abate de quatro mil aves por dia. Compraram um com capacidade seis vezes maior. “Disse para meu sogro que a empreitada ia ficar pesada demais. Ele retrucou que nunca tinha voltado de mãos vazias de um negócio”, frisa Garrote.

Foram cinco anos até inaugurarem o Abatedouro São Salvador, em 1991, com 73 funcionários. O investimento na época foi de US$ 2 milhões. “Vendi mais uma vez todo o meu patrimônio, inclusive a casa que morava, e peguei muito dinheiro emprestado. Meu sogro vendeu a metade do patrimônio dele. Apesar do elevado risco, sempre acreditamos no negócio”, afirma Garrote.

No início nada saiu como planejado. Para começar, por conta dos altos custos para construir e equipar o abatedouro, a empresa ficou sem capital de giro. Para piorar, surgiram vários problemas na linha de produção. “O primeiro frango saiu todo esgarçado porque as máquinas não estavam ajustadas”, lembra o empresário. Isto tudo exigiu adequações nas máquinas, redução de custos com a troca de fornecedores, aumento da produtividade e mudança na política comercial da empresa, passando a vender diretamente para os frigoríficos.

Quitadas as dívidas, realizados os ajustes na produção e remodelada a política comercial, a indústria goiana passou a crescer rápido na década de 90. Com o apoio de incentivos fiscais e financiamentos do FCO, ganhou fôlego financeiro para investir na expansão e estar hoje entre as maiores indústrias de aves do País, concorrendo com gigantes como Perdigão e Sadia. “Até parece que foi fácil, mas foram 30 anos de muito trabalho, sacrifícios pessoais e correndo riscos. Cheguei a vender tudo o que tinha três vezes na minha vida para investir no negócio. Nunca me arrependi”, enfatiza Garrote.

“Vendi tudo o que tinha três vezes na minha vida para investir no negócio. Nunca me arrependi”, afirma José Garrote


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Antônio Benedito dos Santos, da Creme Mel: vontade de ficar perto da família foi determinante para o início da empresa

A indústria goiana Creme Mel é hoje a maior fabricante nacional de sorvetes e compete no mercado brasileiro com multinacionais como Kibon e Nestlé, com uma produção anual de 36 milhões de litros de sorvetes e 1,4 mil funcionários. Está presente em 17 Estados e, em 2015, adquiriu a indústria de sorveteria pernambucana Zeca´s, de a principal do setor no Nordeste do País.

A Creme Mel foi criada pelo empresário Antônio Benedito dos Santos que, ainda muito jovem, tinha o sonho de ser motorista de ônibus. Na época, era cobrador no transporte coletivo de Goiânia. Não demorou para realizá-lo e, ao tirar habilitação com 20 anos de idade, conseguiu emprego de motorista na Transbrasiliana. Mas, por conta das longas viagens interestaduais, que o obrigavam ficar muito tempo fora de casa, constatou que só ficaria mais perto da mulher e filha se deixasse a profissão.

Então, aos 34 anos, Antônio Benedito largou o emprego de motorista que sustentava sua família e, com o dinheiro da rescisão – o equivalente a R$ 15 mil, nos valores de hoje -, decidiu abrir uma sorveteria artesanal na garagem de sua casa no Setor Cidade Jardim, em Goiânia.

No início, lembra o empresário, foi desaconselhado até pelo contador que fez o primeiro registro da sua empresa, literalmente de fundo de quintal. “Ele perguntou: por que o senhor não monta outra coisa? O senhor já viu alguma sorveteria crescer?”, conta Antônio Benedito ao EMPREENDER EM GOIÁS.

Mesmo desacreditado, o então microempreendedor não desistiu. Em 1987, iniciou a produção em casa, onde usava um caldeirão de cinco litros para ferver o leite no fogão. Era a sua capacidade de produção.

“Tudo o que pensei não era fácil. Pensei em supermercado, em loja de roupa, mas não tinha experiência e não sei se me sairia bem. Foi aí que pensei no sorvete, de criar algo diferente de tudo e que fosse muito bom”, afirma Antônio Benedito, que usou o dinheiro do acerto rescisório para comprar uma máquina usada de fazer sorvete, um freezer de segunda mão e quatro carrinhos de picolé.

Segredo do sucesso
Como é quase uma regra nas histórias de sucesso empresarial, o início foi de muito trabalho e persistência. Apenas a mulher ajudava o empresário na produção dos sorvetes. “Eu fazia picolés, às vezes até meia-noite, e tirava uma parte da noite para fazer entregar em uma caminhonete. Outras vezes, avisava que estava saindo para fazer entregas e minha mulher recebia os clientes que apareciam na porta de casa”, relembra.

O segredo para o crescimento da Creme Mel foi apostar num produto diferente do que já existia no mercado, além do investimento em matéria-prima de qualidade. “Colocamos leite em pó no leite para ficar mais consistente e sempre trabalhamos com frutas naturais como maracujá, goiaba, banana e abacaxi. Isso deu uma alavancada muito grande na empresa. Quando faço um produto que gosto, sei que ele terá boa aceitação”, afirma Antônio Benedito.

Disposto a criar um produto de qualidade, o próprio Antônio Benedito criava as receitas dos sorvetes. Se fizesse um picolé de melhor qualidade e sabor, ele próprio tomava a iniciativa de trocar todas suas mercadorias (por sua conta) nos freezers em mercados e bares, pois apostava que o cliente e o dono do estabelecimento iriam gostar mais do novo produto. Cativava, desta forma, a clientela. O empresário, ciente de que precisava aprender sobre gestão empresarial, começou a participar de vários cursos profissionalizantes.

Antônio Benedito: “Pensei em supermercado, mas não tinha experiência e não sabia se sairia bem. Aí pensei no sorvete.”

A Creme Mel ainda experimentava um crescimento tímido. Para ajudar na expansão do negócio, Antônio Benedito passou a investir em novos pontos de venda e na compra de freezers, que o ajudaram a distribuir seus produtos na capital goiana. Detalhe: muito controlado nos custos, o empresário era (e continua sendo) avesso à contratação de empréstimos e financiamentos de longo prazo. A maioria dos investimentos na expansão era bancada com recursos próprios.

A estratégia funcionou e, em menos de dez anos, a pequena fábrica na garagem de casa ficou pequena e obsoleta. Em 1996, o empresário decide contratar um financiamento de US$ 1 milhão do Fundo Constitucional Centro-Oeste (FCO) para construir a sua primeira fábrica, no Jardim Petrópolis (Goiânia). “Era uma necessidade. Chegou a um ponto que a energia começou a cair lá em casa por não suportar mais a produção na garagem. Mas eu precisava atender os pedidos, que só cresciam”, diz.

Detalhe: sobre o financiamento do FCO, que tinha dois anos de carência e até seis anos para quitar a dívida, Antônio Benedito pagou todo o empréstimo em apenas um ano.

Em 2003, surge a oportunidade de expandir ainda mais a Creme Mel, que nesta época já era uma indústria de médio porte em Goiás. Foi quando o ex-patrão Odilon Santos (Transbrasiliana) comprou a fazenda que fornecia quase a totalidade do leite (vacas jersey) para a fábrica de Antônio Benedito. Numa conversa para manter o fornecimento, Odilon Santos propõe uma sociedade e seu ex-funcionário topa, com apenas uma condição: não queria embolsar nada pela venda da metade da Creme Mel, mas que todos os recursos fossem investidos no crescimento da empresa.

Com o aporte de capital, que possibilitou a aquisição de equipamentos de última geração, todos comprados na Europa, a Creme Mel se expande para outros Estados. “O crescimento da empresa foi em torno de 50% ao ano”, afirma Antônio Benedito.

Dez anos depois, em 2013, a indústria goiana recebeu proposta de compra da metade das ações do fundo de investimentos privado HIG. Era o capital necessário para profissionalizar a gestão (com 60 anos de idade, Antônio Benedito já se preocupava com o futuro da empresa que criou) e consolidar ainda mais a Creme Mel no mercado nacional e fazer frente à forte concorrência. Os recursos também permitiram a aquisição da Zeca´s, maior rede de sorvetes do Nordeste, em 2015.

A indústria goiana Creme Mel detém 6,3% de participação do mercado brasileiro, quase empatada com a multinacional Nestlé, que está presente em todo o País e tem 6,5%. A líder é outra multinacional, a Kibon, com 35% de mercado.

Dificuldades
O empresário Antônio Benedito critica os custos da legislação trabalhista do País, que engessa o crescimento empresarial e inibe a contratação de mais trabalhadores, além da altíssima carga de impostos. “Só no ano passado, uma decisão do governo federal afetou muito o nosso negócio, quando aumentou o IPI sobre sorvetes em quase 500%. A gente pagava R$ 0,10 por pote e passamos a pagar R$ 0,50”, afirma. O que tem compensado o abrupto aumento da carga tributária federal, mantendo o negócio ainda viável, é a política de incentivos fiscais do Governo de Goiás. “Não fosse isto, não estaríamos tendo esta conversa hoje”, garante o empreendedor.

 


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O empresário Osvaldo Júnior, o Junin, construiu aos 40 anos de idade uma rede com 13 lojas de acessórios automotivos. Quer chegar a 200

O empresário Osvaldo Ribeiro Júnior é como a maioria dos jovens brasileiros: louco por carros. Mas, diferentemente da maioria, fez desta paixão para construir a maior rede de som e acessórios automotivos de Goiás e uma das maiores do Brasil: a Junin Auto Som, atualmente com 13 lojas próprias e franqueadas em Goiás e Brasília (DF). Aos 40 anos de idade, sua meta é chegar bem mais longe: construir uma rede com 200 unidades no País. “Desde muito pequeno, acompanhava as viagens de trabalho do meu pai, que era fiscal, pelo interior de Goiás e no Tocantins. Passava boa parte do meu tempo dentro de carro até os 12 anos de idade. Meus brinquedos, praticamente todos, eram relacionados a veículos”, conta o Junin (seu apelido de infância) ao EMPREENDER EM GOIÁS.

A brincadeira começou a ficar séria quando sua família se mudou para Goiânia no início dos anos 90 e seu irmão mais velho decidiu abrir uma loja especializada em venda de rodas e acessórios automotivos, a Hiper Rodas, no Setor Coimbra. “Fiquei louco. Não queria mais nada na vida, só passar a tarde na loja. As 13 anos de idade, comecei a trabalhar lá e ficava cada vez mais fascinado. Era uma época em que a maioria dos carros novos tinha apenas o básico e saia da loja transformados”, afirma. Osvaldo Júnior trabalhou na loja do seu irmão por quase dez anos e nos últimos quatro já ocupava a função de gerente. Foi quando, já aos 23 anos de idade, decidiu montar seu próprio negócio de som automotivo: a Junin Auto Som, em 2001.

“No começo, nem pensei em montar um negócio. Como fiz uma boa rede de relacionamento, montava o som dos carros nas casas de amigos, que começaram a me incentivar a abrir minha própria loja. Surgiu a oportunidade de alugar duas salas comerciais (que tinham menos de 200 metros quadrados) no Setor Coimbra. “O nome da loja foi num sonho que tive quando estava naquela ansiedade de abrir a loja e a marca, que uso até hoje. Ela foi desenvolvida por um amigo que fazia adesivos”, afirma o empresário.

Começo difícil
O começo, claro, não foi fácil. Mal sobrava dinheiro para pagar o aluguel do ponto comercial. “Juntava dinheiro para imprimir panfletos e distribuía sozinho nos feirões de carros em Goiânia todos os domingos. Só falhava quando os organizadores dos feirões me impediam porque não tinha dinheiro para pagar a taxa de propaganda. Mas, novamente, tive ajuda de amigos”, afirma Junin. Apesar de todo o esforço, o negócio não decolava. Foi quando o empresário percebeu que seu foco estava errado. Embora o mundo automotivo fosse sua paixão, isto não era o suficiente.

“Naquela época, o som pesado era a moda, com aquele monte de caixas de graves. Dava trabalho e demandava muito tempo para atender apenas um cliente, geralmente muito jovem e com pouco recurso. Era mais paixão do que negócio. Percebi, no segundo ano da empresa, que precisava mudar o foco para um público mais adulto, cujo perfil demandava serviços e produtos de qualidade, mas atendimento rápido. A primeira decisão foi que os carros dos clientes não dormeríam mais na loja e os serviços tinham de ser concluídos em até três horas”, diz. O público da empresa é formado a maioria por homens (86%) de 40 a 50 anos de idade.

Para isto desenvolveu parcerias com fornecedores, que começaram a produzir e a entregar kits de som automotivo (e outros acessórios) sob demanda, de fácil instalação. Desativou a marcenaria própria na loja e, com isto, ganhou espaço para mais carros. Não demorou para aumentar o fluxo de clientes. Foi quando Osvaldo Júnior ficou sabendo que o seu irmão colocou a loja à venda. Não pensou duas vezes. “Fui lá para fazer uma oferta e em cinco minutos comprei”, diz. Era a segunda unidade da Junin Auto Som em dois anos de empresa. No ano seguinte, abriu a terceira unidade na Avenida 85.

“O negócio começou a crescer rápido e deslumbrei”, brinca o jovem empresário. Na verdade, decidiu investir na valorização da sua marca. Foi ousado: abriu uma loja no Flamboyant Shopping Center. “É uma grande vitrine e foi algo inovador, que chamava a atenção até dos donos do shopping, por conta da exposição caprichada que montamos para as rodas, som e acessórios”, frisa. Só que a loja faturava pouco e, para piorar, seis meses depois o Flamboyant terceirizou seu estacionamento e, consequentemente, a Junin Auto Som perdeu o direito de três vagas usadas para a instalação do som vendido na loja. Teve de encerrar antecipadamente, de forma amigável, o contrato de locação de dez anos.

“Apesar de ter ficado pouco tempo, a loja do shopping foi um divisor de águas para a visibilidade da minha empresa. Transferi todo o estoque para uma nova loja na Avenida Quarta Radial. No primeiro mês de abertura, faturou praticamente a mesma quantia que a unidade no Flamboyant vendeu em oito meses”, diz o empresário. Depois, Osvaldo Júnior começou a comprar lojas da concorrência em Goiânia e abriu uma unidade em Anápolis. Com o negócio consolidado, a rede Junin já possuía nove lojas e uma pequena fábrica de couro automotivo. Com o início da operação de franquias há dois anos, hoje tem 13 unidades, inclusive em Aparecida, Rio Verde e Brasília. A central de administração e as lojas empregam cerca de 300 pessoas.

Investimento médio para abrir uma franquia da rede é de R$ 400 mil com retorno em até 24 meses

FRANQUIA CUSTA EM MÉDIA R$ 380 MIL

Para abrir uma franquia da Junin Auto Som, a primeira exigência é, claro, gostar de carros. “Não adianta investir em algo que você não se identifica. Fazemos antes uma espécie de test-drive com o potencial investidor em uma das nossas lojas, onde ele tem de ficar por pelo menos três dias para avaliar se gosta do negócio e de trabalhar com pessoas. Claro, precisa também ter visão empreendedora”, diz Osvaldo Júnior. O investimento com taxa de franquia, preparação da loja, estoque e capital de giro fica em torno de R$ 380 mil e a perspectiva de retorno é de até 24 meses. “Dependendo da loja e do dono, é bem menos. Algumas unidades faturam R$ 80 mil por mês, outras quase R$ 200 mil”, frisa.

“Temos um plano de crescimento a longo prazo. Nosso foco agora é crescer para outras cidades maiores em Goiás como Catalão e Caldas Novas, entrar no Triângulo Mineiro e Campo Grande (Mato Grosso do Sul)”, afirma o empresário. A meta é ter 200 franquias no Brasil. Para o próximo ano, a previsão é abrir de oito a dez lojas. “Claro que, para isto, demandará tempo. Será um crescimento gradual, planejado. Somos conhecidos em Goiás, mas não em outros Estados. É preciso consolidar nossos franqueados. Pedidos para franquias temos muitos, mas de cada 100, no máximo 5 dos potenciais franqueados têm perfil para o negócio. Todo mundo quer ganhar dinheiro, mas já tive de encerrar contrato com franqueado que abriu uma unidade, só que não se dedicava ao negócio. A sua loja, mesmo vendendo muito, não aguentou um ano. Isto não queremos”, diz.

A Junin Auto Som selecionou um pool de fornecedores de marcas reconhecidas no mercado para garantir a qualidade e ganhar escala na compra, reduzindo os custos. Além disto, passou a desenvolver produtos de marca própria (a J Xtreme) de acessórios automotivos. Para manter a padrão nos produtos e serviços, um auditor da Junin visita rotineiramente as lojas para avaliar o atendimento e a instalação. Outra área que a empresa dá muita importância é o pós-vendas. “Ligamos para todos os clientes depois do serviço realizado. Se ele não gostou, fazemos a troca sem custo e nenhum tipo de questionamento”, afirma o empresário.

Ciente de que o seu mercado passa por constantes mudanças, a Junin Auto Som já começou a mudar novamente o foco do seu negócio. Se os carros antes saíam das fábricas apenas com o som básico, hoje é comum terem multimídia de última geração. Travas elétricas e alarme, então, é praticamente básico atualmente. Portanto, a empresa deixou de focar apenas em som e acessórios para oferecer maior leque de serviços automotivos. “Nos especializamos, por exemplo, na estética e proteção de veículos, com venda de produtos importados e realização de serviços para a conservação da pintura e do couro. Enquanto existirem pessoas apaixonadas por carros, sempre haverá mercado para nós. Temos é de sempre inovar para atender as novas demandas que surgem”, conta.

 


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João Normanha deixou a profissão de médico para investir no sonho de ter sua própria concessionária

Entre os três maiores revendedores de veículos de Goiás, o grupo goiano Tecar vai inaugurar em breve a sua 25ª concessionária. Com 24 anos de mercado, significa que a empresa tem inaugurado uma loja por ano para a expansão da sua rede em Goiás, Minas Gerais e Distrito Federal. Para isto, o grupo realiza investimentos entre R$ 50 milhões e R$ 60 milhões por ano, principalmente na aquisição de imóveis próprios e pagamento de direitos de concessão de marcas (bandeiras). A Tecar tem atualmente 18% do mercado goiano de veículos e vende anualmente 7.500 carros por ano no Estado.

A nova concessionária trará para o grupo a sua oitava marca de veículos (por ora, é mantida em sigilo), que já representa as montadoras Fiat, Volkswagen, Honda, Renault, Mercedes-Benz, Jeep e Iveco. A rede goiana emprega cerca de 1.500 funcionários e possui 22 sedes próprias, do total de 24 operações, informa o presidente e fundador do grupo, João Maurício Normanha, ao EMPREENDER EM GOIÁS.

“Quando comecei a mexer com carro, não acreditava que seria concessionário. Na minha adolescência, concessão era título de nobreza, ninguém a vendia. Por isso que eu devo muito à Fiat, que me deu essa oportunidade e me ajudou a crescer”, diz o empresário, que deixou de a profissão de médico radiologista, exercida por 17 anos, para ser empreender no ramo automotivo.

Crescer na crise
Segundo o presidente da Tecar, a grave crise econômica no País começou a ser sentida pela empresa em março de 2015 e ainda afeta os seus negócios. Ainda assim, às vésperas do 30º mês de recessão, Normanha afirma que o grupo nunca encerrou os balanços mensais no vermelho e praticamente não possui dívidas, a não ser as exclusivas com as montadoras. “A Tecar está saindo dessa crise agora, mas entramos nela já enxutos. Nunca fomos uma empresa inchada nem de modismos. Fazemos um negócio sério, não mentimos para o cliente. Essa é uma marca nossa”, enfatiza.

Outro elemento importante para a manutenção da boa situação econômica do grupo durante a crise foram as auditorias em todos os negócios da empresa. Com isto, foi possível reduzir a inadimplência na empresa e com consumidores má intencionados, inclusive as reclamações no Procon, porque todas as transações são muito bem documentadas.

As crises também geram oportunidades de negócios. Normanha prevê para os próximos seis meses forte aquecimento nos negócios de aquisições, como resultado do desajuste econômico enfrentado por algumas concessionárias. “A melhora vai ser muito lenta, vai ter muita gente perdendo fôlego, muitas fusões acontecendo e outros saindo do mercado”, afirma o presidente do Grupo Tecar, que não esconde os planos de continuar a investir em expansão da sua rede, principalmente no mercado voltado para as marcas premium.

A concessionária com o maior faturamento do grupo hoje é a da bandeira Mercedes-Benz Brasília, seguida pela Honda em Goiânia. “Acreditamos e apostamos num outro viés, porque o mercado nunca voltará a ser o que era. A gente quer investir em marca premium, em cidades que têm alto poder aquisitivo, como Uberlândia, Goiânia e Brasília. O mercado caminha para isso”, analisa o empresário, que enfatiza a pretensão do grupo de crescer no Centro-Oeste, principalmente em Goiás.

João Normanha também aponta para mudanças significativas no mercado de automóveis, com o estabelecimento dos carros híbridos e elétricos. Segundo ele, esse será um novo parâmetro para a definição de quais marcas ficam ou saem do mercado, sendo que, apenas aquelas com condições de abarcar essas novas tecnologias vão permanecer no negócio. “Concordo com o presidente da Mercedes que diz que os grandes concorrentes, daqui a cinco anos, serão empresas como a Google, a Amazon, a Apple, a Tesla”, frisa.

DE CONSULTÓRIO PARA REVENDA DE CARROS

A concessionária Fiat no Setor Santa Genoveva em Goiânia foi a primeira do Grupo Tecar

A história do Grupo Tecar começou no estacionamento da clínica da família, que ficava no Centro de Goiânia, na esquina das Avenidas Goiás e Paranaíba. Nos intervalos entre um paciente e outro, o médico João Normanha começou a revender automóveis novos que comprava de concessionárias, cujos donos eram seus amigos. A revenda improvisada durou cerca de cinco anos e, embora ele tenha recebido proposta de sociedade para outra concessionária, Normanha arriscou a abrir a sua própria empresa, em Goiânia.

“A nossa empresa nasceu em maio de 1993, exclusivamente como concessionário Fiat, e crescemos junto com a marca, que se tornou líder em 1999”, lembra Normanha, que ainda exerceu por mais de um ano a atividade de médico depois de abrir sua primeira concessionária, mas a paixão pelos carros e o dom pelo comércio foram mais altos, até que resolveu abandonar o consultório, uma decisão nada fácil de contar aos pais, brinca hoje o empresário.

Quatro anos depois, em pleno Salão do Automóvel de 1996, Normanha recebe convite e fecha negócio para atuar, também com a Fiat, em Belo Horizonte, onde abre duas concessionárias (matriz e filial). Daí para a frente, a empresa começa a incorporar novas marcas e a abrir mais lojas: primeiro a Iveco Caminhões (Aparecida de Goiânia, Brasília e Rio Verde), Tecar Renault (Brasília e Goiânia), Tecar Honda (Goiânia e Anápolis), Volkswagen (Belo Horizonte e Brasília), Mercedes-Benz (Brasília, Uberlândia e Goiânia) e Jeep (Goiânia, Aparecida e Belo Horizonte). Há também outras unidades da Fiat em Brasília, Goiânia e Aparecida de Goiânia.

Sucessão
João Normanha ocupa a presidência do Grupo Tecar e sua equipe principal é composta pelo casal de filhos. João Henrique Normanha comanda as concessionárias de Brasília e Mariana Normanha está à frente das unidades de Belo Horizonte. Em Goiânia, o pai e presidente tem, como braço direito, o gerente comercial do grupo, Fernando de Faria. “A preparação para a minha sucessão está acontecendo espontaneamente”, afirma o fundador.

 


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As quase 1,6 mil óticas em atuação em Goiás enfrentam, além da crise econômica brasileira, dois grandes fatores que ameaçam a sobrevivência do segmento a médio e longo prazos: a concorrência com as lojas que vendem pela internet e com os camelôs. Os empresários do setor resolveram declarar guerra com uma grande mobilização junto às autoridades públicas estaduais e municipais (que, afinal, também perdem na arrecadação de impostos) e com a opinião pública.

O setor inclui empresas que comercializam joias, relógios, cine-foto e bijuterias. São cerca de 8 mil no Estado, segundo dados do Sindióptica, e 60% atuam na Grande Goiânia.

Para combater a pirataria e o comércio informal, o Sindióptica-GO tem divulgado os riscos de produtos falsificados para a saúde humana. “Armações, lentes oftálmicas, lentes de contato e óculos de sol têm implicações diretas à saúde visual e, portanto, devem ser comercializadas e dispensadas dentro de normas estabelecidas”, diz o presidente da entidade, Leandro Fleury Rosa.

Leandro Rosa, do Sindióptica: “Armações, lentes oftálmicas e de contato e óculos de sol tem implicações para a saúde”

O empresário afirma que armações vendidas em shoppings populares podem conter níquel, um metal tóxico, e muitas são feitas de metais extraídos da reciclagem de baterias celulares, em desacordo com as normas da ABNT. “Se a pessoa usa um par de óculos de sol de baixa qualidade, sem o filtro adequado, corre mais risco se estivesse sem os óculos. Por causa do escurecimento que a lente proporciona, a pupila dilata. Sem o filtro adequado, a passagem de raios nocivos se torna maior”, diz.

O Sindióptica criou o selo “Rede Ótica Credenciada” para informar aos clientes as empresas que oferecem produtos e serviços de qualidade. “As empresas que desejarem obter essa certificação, que conta com o apoio do Sebrae, Fecomercio, Sindilojas, Procon e Vigilância Sanitária, devem ofertar também especialistas e processos que assegurem a saúde do consumidor”, frisa Leandro Rosa.

Comércio digital

Outra frente das óticas em Goiás é combater, ou ao menos inibir, as vendas pela internet. As entidades de setor têm ingressado com várias ações judiciais. Uma das exigências não cumpridas pelas lojas online é a presença em tempo integral de um responsável técnico óptico, profissional responsável por manipular e fabricar lentes de grau. Por se tratar de um produto para a saúde, há a obrigatoriedade até de autorização da Vigilância Sanitária para a abertura da empresa.


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Waldo Palmerston, presidente do grupo goiano: “O nosso negócio é vender a segunda moradia”

A W Palmerston, holding do Grupo Prive, deverá fechar este ano com um volume geral de vendas (VGV) de R$ 1,5 bilhão. Para os próximos três anos, a estimativa não é modesta: prevê R$ 5 bilhões em VGV com os novos empreendimentos que estão em construção e os que ainda devem ser lançados no País. A taxa média de crescimento do grupo goiano é de 15% a 20% ao ano. Como conseguir resultados expressivos em época tão adversa na economia brasileira? Aproveitar as oportunidades do mercado, inovar na comercialização, ter bons parceiros e investir no crescimento. É a receita básica do presidente da holding, Waldo Palmerston Xavier.

“A crise criou também oportunidades para o turismo nacional, porque muitos brasileiros deixaram de viajar para o exterior e passaram focar suas férias e lazer no País. Quem estava preparado, aproveitou. Mas acreditamos também que a recuperação econômica do País já começou e ajudará na comercialização dos nossos empreendimentos. O Brasil hoje tem , inflação e juros baixos e uma reserva de US$ 400 bilhões. A economia se descolou da crise política. Apostamos que o próximo ano será bem melhor”, diz o empresário em entrevista exclusiva ao EMPREENDER EM GOIÁS, na sede da holding, num andar inteiro de um moderno prédio comercial em Goiânia, no Jardim Goiás.

Além da rede hoteleira e entretenimento, a W Palmerston atua com loteamentos, construção civil e mineração. O grupo está dividido em sete empresas que, ao todo, têm 2,8 mil funcionários no País: o Grupo Prive (com redes hoteleiras, parques aquáticos, incorporações e loteamentos); a WAM Brasil (incorporação e venda de cotas imobiliárias ou multipropriedade); a WPA Gestão Inovadora (gerenciamento da carteira de cliente das cotas comercializadas); o Club Cia (clube de viagens e vantagens para os clientes que compraram sua multipropriedade); o Grupo Natos (gestora de carteira dos clientes de  Olímpia e Porto Seguro);  a Companhia de Imóveis (imobiliária); e a Paineiras Mineração (18 poços de águas termais em Caldas Novas).

Inovação
Fundado em 1979, o Grupo Prive é um dos pioneiros da hotelaria no Centro-Oeste do País. Mas sua forte expansão ocorreu nos últimos dez anos ao inovar o modelo de comercialização de imóveis para turismo, ao implantar o sistema de vendas por cotas imobiliárias, depois batizado de multipropriedade. Em vez de vender o imóvel para apenas um comprador ou investidor, o apartamento é fracionado em 12 a até 25 cotas. Isto reduz o custo para o cliente e mantém as vendas e o valor dos imóveis em alta.

“A gente estava perdendo muitas vendas em Caldas Novas por conta das prestações altas, acima de R$ 3 mil. Então, conheci numa viagem aos Estados Unidos, o modelo de vendas da Disney e mudamos a forma de vender nossos produtos. Reduzimos as prestações para R$ 700 ou R$ 800 por mês. Muitos questionaram no início. Nosso negócio vendia aproximadamente R$ 30 milhões por ano quando decidimos mudar por completo. Eu sempre dizia que iria adicionar mais um zero neste faturamento. Conseguimos até um pouco mais do que isto e nos tornamos referência neste mercado. O nosso negócio é vender a segunda moradia”, diz Waldo Palmerston.

O primeiro empreendimento neste modelo de comercialização foi entregue em 2013: o Marina Flat & Náutica, em Caldas Novas. O grupo hoteleiro goiano é líder no mercado nacional de timeshare (venda antecipada de diárias de hotéis) e de multipropriedade (venda de apartamentos em cotas), com cerca de 57% de representação deste segmento no País.

Primeiro empreendimento vendido no modelo fracionado: Marina Flat & Náutica, em Caldas Novas

Investimentos
O grupo goiano multiplicou seus investimentos em novos empreendimentos com o novo modelo de comercialização implantado a partir de 2007. Atualmente, tem 4,6 mil imóveis em construção no País: além de 1.360 unidades em Caldas Novas, investe com parceiros na construção de 2 mil apartamentos em Olímpia (SP), 450 em Águas de São Pedro (SP), 468 em Porto Seguro (BA) e 345 em Gramado (RS). Também tem empreendimentos em Florianópolis (SC) e Domingos Martins (ES).

São mais de 5 mil unidades em construção sob o guarda-chuva da WAM Brasil, com investimentos que superam a casa de R$ 1 bilhão, via caixa próprio e permuta de terrenos. O ritmo de lançamentos de novos projetos cresce a taxa de 14% ao ano. No médio a longo prazos, o grupo estuda abertura de capital (venda de ações na Bolsa de Valores).

“As pessoas acham que é muito fácil construir isto tudo, mas não é. É um negócio complexo e verticalizado. A única operação que nós não temos é a de engenharia, de construção, mas isto é fácil de resolver terceirizando para construtora parceira. É preciso ter uma base forte para garantir o crescimento. Nós nunca entramos sozinhos num grande investimento, ainda mais em mercados que não temos domínio, porque, com certeza, vamos apanhar e perder dinheiro”, afirma Waldo Palmerston.

TROCOU FAZENDAS POR UM RIO QUENTE

A história do grupo empresarial goiano teve início no final da década de 20, quando Ciro Palmerston Guimarães, médico renomado na região de Caldas Novas, decidiu vender suas fazendas para comprar o Ribeirão das Águas Quentes. Era o avô de Waldo Palmerston. “Ele foi muito criticado por fazer este negócio na época. Ninguém entendia o motivo de trocar propriedades boas, produtivas, para comprar uma grande área de terra que tinha apenas pedras e um rio de água quente”, brinca. Hoje, são 18 poços de águas termais em Caldas Novas, com duas estações de tratamento, a maior quantidade de propriedade de única empresa.

Em 1952, decreto do então presidente Getúlio Vargas dava autorização para Ciro Palmerston explorar a mineração nas terras que tinha adquirido. No início da década de 60, a família Palmerston decide construir a Pousada do Rio Quente (inicialmente chamado de Hotel Pousada) com 180 apartamentos, inaugurado em 1964. Em pouco tempo se tornou um dos maiores complexos hoteleiros de águas termais do Brasil, vendido para o grupo mineiro Algar, em 1979.

A família Palmerston já era proprietária de várias fazendas e loteamentos na região de Caldas Novas e, no mesmo ano em que vendeu a Pousada do Rio Quente, decidiu fundar o Grupo Prive com a construção do Estância Thermas Prive de Caldas, que deu início à sua rede hoteleira no município goiano, com mais de 4 mil unidades habitacionais e outras 1.300 em construção em seis empreendimentos: Prive Hotel, Prive Boulevard Suíte Hotel, Privé Riviera Park Hotel, Prive Marina Flat & Náutica, Prive Náutico Flat Service e Prive Atrium Thermas Residence e Service. Além disso, possui três parques aquáticos, áreas de eventos, agência de viagem própria, entre outros empreendimentos.


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Com produção mensal de 200 mil peças de roupas, a Sallo é a maior confecção goiana em número de unidades produzidas. Criada há 21 anos em Goiânia pelo casal de empreendedores Marcos Antônio Alves e Maria Fernanda, inicialmente com a marca M.Sallo, há três anos inaugurou nova sede numa área de 30 mil metros quadrados no polo industrial de Aparecida de Goiânia, onde foram investidos R$ 14 milhões. Possui oito lojas em Goiânia, São Paulo e Brasília e atende 4 mil clientes em todo o País.

A taxa média de crescimento da empresa é de 100% ao ano. Isto mesmo: o costume na Sallo é dobrar sua produção a cada ano.

Marcos Antônio e Maria Fernanda começaram a Sallo em 1996 com capital de R$ 13 mil

Seu forte é a produção de moda masculina mas, para aproveitar o aquecimento das vendas de fim de ano, decidiu apostar também em linha própria de roupas femininas com as coleções de roupas casuais de marca Muchacha. “Cedemos aos apelos de clientes e distribuidores que pediam uma marca feminina em nosso portfólio”, diz Marcos Antônio Alves ao EMPREENDER EM GOIÁS. O casal administra a confecção com 400 funcionários diretos e 1 mil costureiras prestadoras de serviço. Na nova sede funcionam as áreas de estamparia, estoque e administração. Toda a produção da Sallo é terceirizada.

A marca feminina Muchacha se junta às primeiras Sallo, Balada (que dá nome também às lojas da confecção) e Sallo Jr. (marca de roupas infantis). As coleções masculinas têm camisas sociais, camisetas, calças e acessórios (cintos, carteiras, óculos de sol, bonés e pulseiras) e a Muchacha nasce com coleções que ofertarão saias, vestidos, camisetas e calças. Tudo foi planejado dentro da Sallo sob supervisão de Marcos Antônio, que toca o operacional da empresa, enquanto Maria Fernanda cuida do administrativo.

Vendedor
Ex-representante comercial de roupas, Marcos Antônio conta que sempre foi um bom vendedor e foi influenciado, desde adolescente, pelo varejo de roupas porque sua mãe tinha pequena loja no setor Novo Horizonte, em Goiânia. Considera a Duloren sua grande escola nesse negócio, mas só trabalhou por um breve período na empresa. Foi representante de marcas goianas como Cara de Anjo e Giordani Jeans, quando em 1995 resolveu apostar em peças próprias para vender nos roteiros que fazia pelo interior de Goiás e Distrito Federal. Marcos Antônio trocou de carro, pegou um empréstimo de R$ 5 mil e fez uma coleção de camisetas joviais com a marca Young, que ele mesmo concebeu.

“Tudo o que fiz sempre foi com muito estudo, muita observação do que poderia ou não dar certo”, afirma o empresário que propôs sociedade à então namorada Maria Fernanda. Com um capital de R$ 13 mil, nascia a M.Sallo (nome inspirado na marca famosa M. Officer) em 1996. Começaram cortando as peças no quintal da casa da mãe de Marcos Antônio e estocando na casa da sogra. Cortavam nos fins de semana e levavam para facções da capital e de lá para as viagens que mantinha por Goiás e Brasília.

De uma produção inicial de 200 peças mês, a Sallo passou a 800 peças/mês um ano depois e o capital mais do que dobrou. O casal abriu a primeira loja própria em 1999, numa galeria da Avenida 85, em Goiânia. Em 2000, a Sallo já vendia 5 mil peças por mês. Três anos depois construíram galpão próprio. “Nunca paramos de crescer. Sempre batíamos a produção do ano anterior. O segredo é produto, não tem crise para um produto de qualidade”, enfatiza Marcos Antônio.

Gigante regional da confecção, a Sallo está sempre em busca de ampliação de seu negócio. Para isso, reforça a gestão tecnológica (adquiriu este ano uma moderna máquina de gestão de estoque que identifica etiquetas por radiofrequência) e não esquece também de marketing. Aos domingos, a confecção goiana está no programa de Hora do Faro (TV Record).

Com a importância que a Duloren teve em sua formação de negociante, Marcos Antônio não descarta entrar no ramo de roupas íntimas. Não diz data, mas, precavido, já registrou sua marca nessa área: a Touchless.


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